【識港網訊】隨着文化基建在各地的推動，我們經常會看到一些新的美術館建成並投入使用，“新”意味著什麽？首先意味著其擁有了新的建築、新組建的團隊，並有了一個新的機構願景。這是一種物理狀態的“新”，它是伴隨著一個新空間的誕生而順其自然生成出來的。

最近看到南京德基美術館的“打新”，新聞通告顯示，他們會陸續呈現“新展廳”“新展覽”和“新展館”，這對於疫情管控下的藝術行業，是難得且積極的新動向。畢竟在疫情的沖擊下，太多的計劃被擱淺了，社會的“非常狀態”讓大家疲憊不堪。德基美術館的一系列新計劃，是這個行業的韌性和生命力的體現。他們的“打新”，同時也給我們帶出了另一個維度的思考，那就是什麽是一個美術館更為重要的“新”？對於一個新成立的美術館，除了擁有一種自然而然的“新”，他們還可以怎樣去“做新”？對於一個常態運營的美術館，它又可以怎樣在慣性之外重新激發自身？

與商業邏輯“交叉運行”

德基美術館的“新”，似乎著眼於“新的計劃”，但我覺得更有意思的是，他們對於自身的定義在松動一些“刻板而僵硬的東西”。德基美術館位於南京的德基廣場八樓，一種顯而易見的邏輯是美術館在商場當中是引流的角色，畢竟我們看到太多迎合流行趣味卻最終少人問津的商場打卡展覽。從德基美術館的新計劃當中，我們可以看到他們將註意力瞄向了自身（收藏、研究以及機構自身的建設），而不是去分析和迎合變幻莫測的觀眾需求。比如新計劃當中確立的以館藏為主體，以中國古代、金陵特色、中國及國際現當代藝術作為“三足鼎立”的展覽和研究方向，就是希望與商業現場拉開距離，面對的是觀眾“消費之後”的精神需求，德基美術館要去通過展覽呈現，調動觀眾的視覺經驗和智識儲備，而不只是刺激他們的“沈浸式感官”。德基美術館希望與觀眾形成精神和智力層面的對話。

其實民營美術館的相繼出現，是“物質過剩、精神短缺”的產物，如果美術館繼續充當物質消費的引流之物，實際上是本末倒置，也是對美術館價值的嚴重低估。德基美術館的實踐打開了一個可能性，就是在商業力量支持下的美術館是可以試著與商業邏輯“交叉運行”，而非“並線運行”，也只有如此，才能真正釋放美術館最為重要的價值和能量。如果混為一談，只會讓商業和藝術之間的價值互相消減。從這個層面上，德基美術館對“新定位”的確立和承諾，就是在慣性的流量思維當中走出一條新的道路，努力實現藝術與商業的彼此融合和互為補充。

不是一個務虛的存在

這些年，國內的美術館行業其實發生了很多變化，尤其是民營美術館相繼湧現，以及一些行政區裏的美術館相繼誕生，讓我們可以從中看到美術館工作的更多可能性，也可以印證美術館在城市文化的形成過程當中具有構建一種新文化的可能性和有效性。德基美術館的新計劃當中，就闡釋了美術館與南京這座城市在地文化的共生關系，並期望通過持續的公共藝術計劃介入，去塑造和形成一種新的城市文化。事實上，美術館工作的在地化和社群化，甚至美術館工作屬性也發生了演變，很多美術館的工作越來越具有城市的面向，並且這種特征的表現已經越來越鮮明。

比如最近幾年有一個有意思的現象，就是城市行政區美術館的崛起，它們的集體亮相實際上也印證了前面的觀點，美術館在城市當中是有“事實性的價值和影響力”。比如西岸美術館背後的徐匯區，浦東美術館背後的浦東新區，坪山美術館背後的坪山區，都是行政單位或大型國企推動創建的美術館，可以預見的是未來中國的新美術館陣容當中，將會有更多這類美術館的出現。從這個現象可以看出，美術館在城市文化基礎設施的布局當中是一個剛需，並且美術館在城區文化構建、在地認同感形成過程當中發揮著切實的推動力。美術館在我們城市不是一個務虛的存在，它是城市文化發展到當下一個必不可少的註意力中心。

視其為品牌方能松開枷鎖

而對於剛需存在的美術館，我們除了去創造一個物理空間上的“新”，其實也需要去建立更為結實和堅固的基礎設施。比如一個美術館如何形成自己的特色，如何形成自己的積累和沈澱，如何在公共平臺上發出自己有力的聲音，這些基本的問題需要通過持續不斷的行動去回應。比如德基美術館更關註的是如何將自身的館藏發展成為公眾可觸及的藝術和思想資源，在這一點上，龍美術館、和美術館都面對著相似的問題，那就是如何基於收藏展開獨立而嚴肅的研究工作，進而形成可供分享的公共資源——要做這個事情，不僅僅需要金錢，我想這一點已經是基本的認知了。從這個層面上的“做新”，並非去創造一個新的東西，而是是否能夠持續支持和推動獨立的學術研究，是否最終能夠形成研究和收藏相互促進的狀態。正是因為這些基本面經常會被忽略，在這樣的背景下，一個能夠關註基礎設施建設並在基本面上有定力和遠見的美術館，同樣也是在“做新”。

過去這些年，美術館越來越多，其實也存在一定的競爭，一個美術館想要在競爭當中形成自己的辦館特色和影響力，其實就取決於這家美術館是否能夠“去舊”與“做新”。我們也看到一些美術館在“做新”上的諸多實踐，比如成都麓湖A4美術館打破以展覽為中心的做法，將iSTART兒童藝術節作為年度重點項目，就是一個非常新穎並且有現實針對性的探索；比如廣東時代美術館激發內部創業的熱忱和活力，他們對內部組織賦能，進而形成美術館的生產力；上海復星藝術中心則基於上海作為中國當代藝術對外交流的窗口，將美術館作為中國本土當代藝術與國際當代藝術之間交流和互動的連接器；UCCA實際上是國內美術館的一個異數，他們更積極塑造的是一個文化藝術品牌，而不只是一個面向藝術圈和觀眾的美術館。當我們將美術館視為一個品牌時，它身上的枷鎖也就松開了，美術館由此可以展開更有活力和野心的實踐，美術館也可以形成更有影響力的公共表達，能夠輻射和影響更多的人。

無論是德基美術館的“打新”，還是其他美術館試圖走出各自的辦館路線，都涉及到幾個基本和根本的問題：美術館的家底是什麽，以及如何面對自己的家底；美術館要做知識生產，生產的機制是什麽，最終要生產的是什麽；美術館作為一個組織，如何克服“機構病”，進而不斷釋放動能和活力；美術館除了建構和完善自身，它如何在公共場域當中創造價值與影響。這些問題雖然很基本，但能夠用清醒而堅定的行動給出回應的機構，我想它就是一個新機構，它就是在做新。